Étymologiquement, le verbe diagnostiquer renvoie à la capacité de « discerner par la connaissance ». Un diagnostic est donc un exercice de constitution d’un socle de connaissances qui permet de passer à l’action.
Or les organisations de solidarité peinent à rendre les enjeux de genre visibles. Que ce soit au niveau de la réponse aux besoins des personnes concernées par l’action, au niveau des pratiques de travail et d’intervention auprès de ces personnes ou au niveau de l’organisation elle-même et de son fonctionnement, les données et les pistes d’actions manquent.
Poser un diagnostic genre permet donc de lever le voile sur la façon dont les rapports de genre et de domination impactent nos façons de travailler et d’agir. Cela permet également de tirer des leçons pour nos stratégies d’intervention et nos modalités d’action.
Un diagnostic genre est avant tout une démarche d’apprentissage. À ce titre, l’exercice de diagnostic résonne à plusieurs niveaux et peut permettre de :
En amont de la démarche, il est essentiel de pouvoir baliser le chemin à parcourir. Dans l’idéal, il faut définir collectivement le dimensionnement de la démarche, en impliquant le maximum d’actrices et d’acteurs dans les échanges préparatoires, et en communiquant largement autour du processus auprès de l’ensemble des actrices et acteurs du projet et/ou de l’organisation. Il faut aussi être clair-e et précis-e sur les attentes en termes d’objectifs, ainsi qu’en termes de participation et/ou contribution à la démarche de ces actrices et acteurs (notamment en termes de temps dédié !).
Un diagnostic peut être aussi petit ou aussi large que vous le souhaitez (et que vos ressources temporelles, financières et humaines vous le permettent !). C’est un exercice à géométrie variable, qui permet un champ des possibles très large. Loin de rechercher l’exhaustivité, cet exercice doit permettre de faire un état des lieux qui vous permette de passer à l’action.
Les zones d’investigation sont nombreuses et peuvent comprendre :
Le rôle d’un-e référent-e genre dans une démarche de diagnostic est complexe. Toutefois, loin de faire en sorte que tout repose sur cette fonction, le ou la référent-e doit jouer un rôle de de chef-fe d’orchestre. L’animation de ce processus collectif repose essentiellement sur la définition et l’articulation de la nature et du degré de participation des fonctions-clés à la démarche.
Le pilotage de la démarche doit assurer la représentation des fonctions-clés de l’organisation pour en assurer l’adhésion et favoriser la prise de décision stratégique et programmatique en lien avec le diagnostic.
L’expertise externe, si elle est souvent recommandée pour favoriser la prise de recul et la garantie d’un regard extérieur, n’est pas obligatoire. Sa mobilisation dépend des ressources disponibles en interne (humaines, financières et en termes d’expertise).
Il est aussi intéressant de réfléchir à la place des partenaires dans la démarche. Elle peut être l’occasion de favoriser des temps de réflexion en commun et de faire émerger une dynamique d’apprentissage mutuel, entre pair-e-s, où organisations de solidarité et leurs partenaires avancent conjointement vers une meilleure compréhension des enjeux mutuels et identifient des points d’articulation et de travail associé.
Le processus de collecte et d’analyse de données dans le cadre d’un diagnostic vise à obtenir des données pour guider la prise de décision.
Dans cette démarche, la collecte de données peut être plus ou moins formelle : il n’est pas non plus nécessaire de développer un protocole de collecte rigoureux avec des questionnements bien précis. Le processus peut tout à fait être exploratoire et se faire à tâtons. Il peut aussi bien privilégier les données qualitatives plutôt que quantitatives : l’enjeu principal étant d’obtenir de l’information (peu importe sa forme et son formalisme) pour pouvoir naviguer plus sereinement. Même la plus petite matière est utile, et il ne faut pas hésiter à être créatif-ve-s dans les outils et méthodologies.
Il ne faut néanmoins pas négliger l’anonymisation et la sécurisation des résultats pour permettre aux participant-e-s à la démarche de s’exprimer le plus librement possible. À ce titre, la constitution de groupes spécifiques est importante pour pouvoir collecter les expériences et ressentis de groupes minorisés et favoriser leur parole au sein du collectif organisationnel.
En termes d’analyse, si une expertise spécifique est nécessaire pour pouvoir tirer des conclusions pertinentes à partir des données, il ne faut pas sous-estimer le potentiel de formation et de sensibilisation que l’analyse collective peut apporter. Cela permet aussi de continuer à inscrire les participant-e-s comme actrices et acteurs de la démarche, ainsi que d’éviter les logiques extractives et de déconnecter la prise de décisions des enjeux opérationnels des personnes qui les mettront en œuvre.
Il est essentiel d’anticiper la suite du diagnostic pour assurer qu’il ne finira pas au fond d’un tiroir. Cela inclut de :
Un diagnostic genre permet de :
Et puis on recommence !
Cette boucle d’apprentissage permet une progression en continu de l’organisation et des équipes. L’exercice de diagnostic n’est en effet pas une finalité en soi : c’est un exercice périodique, qui doit s’inscrire dans les routines de travail et d’apprentissage des organisations. À ce titre, il n’a besoin ni d’être parfait, ni d’être complet : son caractère itératif permet d’avancer pas à pas.
Le diagnostic genre est un outil qui s’adapte facilement aux contextes et qui permet d’initier des logiques de boucles d’apprentissage continues et itératives pour amener les parties prenantes vers une meilleure connaissance et de meilleurs pratiques en matière de prise en compte du genre.
