Passer à l’action

Une fois le diagnostic posé, les organisations peinent souvent à traduire ses constats en une série d’actions adéquates et proportionnellement dimensionnées par rapport aux besoins de l’organisation et sa capacité à les mettre en œuvre en termes de ressources financières et humaines. La question de la temporalité des projets vient aussi souvent se heurter à cette mise en œuvre, car il parait plus complexe de faire évoluer les projets en cours de route plutôt que d’une phase à l’autre.

Néanmoins, les démarches d’apprentissage sur le genre (quelles qu’elles soient – diagnostic, étude, stratégie, etc.) permettent de fixer un cap et de donner une direction à l’action des organisations de solidarité.

Les sociologues Gwenaëlle Perrier et Dina Sensi identifient trois piliers pour soutenir et mettre en œuvre des politiques transformatives en termes de genre :

• Les accords individuels et collectifs,
• La formation et l’outillage,
• L’intégration dans les routines de travail.

Les accords individuels et collectifs

Cette dimension souligne l’importance d’aller solliciter et de confirmer à la fois l’adhésion de chaque individu partie prenante (qu’il ou elle soit salarié-e du siège ou personne concernée par les actions de solidarité) et du collectif de travail et de mise en œuvre de l’action. Ici la sensibilisation joue un rôle-clé : et comme mentionné dans la fiche (Se) Sensibiliser, la répétition, et donc le renouvellement périodique de ces accords, est essentiel pour assurer la pérennité de la transformation.  Le diagnostic peut lui aussi soutenir cette démarche comme support à ces confirmations d’engagement en faveur d’une politique genre intersectionnelle.

À charge de chaque organisation de définir et placer le curseur vers lequel elle souhaite se diriger. Sensible, réactif ou transformatif – il ne faut pas oublier que s’il est souhaitable que chaque organisation se saisisse de l’approche intersectionnelle de genre, toutes n’ont pas pour ambition de devenir des organisations féministes ! Et quand bien même une organisation se positionnerait à un niveau d’ambition transformatif, un regard un peu plus détaillé sur ses actions éclairerait plutôt un patchwork d’activités tantôt transformatives en termes de genre, tantôt réactives, et parfois sensibles. Si la gradation est un guide, l’essentiel reste de définir cette trajectoire et de faire au mieux.

La formation et l’outillage

La formation et l’outillage restent des piliers essentiels pour permettre aux salarié-e-s des organisations de mettre en œuvre les recommandations issues d’une démarche d’apprentissage sur le genre. Ici aussi, la sensibilisation est un levier essentiel qui permet d’acquérir les bases, notamment en termes de posture, pour l’intégration de l’approche genre. Elle n’est cependant pas suffisante : des temps de formation et d’accompagnement dédiés doivent aussi être anticipés et budgétés pour assurer la cohérence des actions et leur bonne mise en œuvre au-delà d’une logique de « cocher les cases ». Le développement d’outils permet de soutenir cette démarche formative et de structurer les modes de pensée et les pratiques d’intervention de l’organisation : l’outillage arrive donc au service des actions et de la stratégie, plutôt qu’en amont ou en condition préalable à l’action.

L’intégration dans les routines de travail

Le dernier pilier de transversalisation du genre est l’intégration progressive de la prise en compte du genre dans les routines de travail des praticien-ne-s. Plus précisément, il s’agit du passage du genre comme « une brique en plus » à un automatisme et un réflexe de travail. De la même façon que les organisations de solidarité ne sont pas devenues du jour au lendemain expertes sur leur thématique d’intervention (par exemple, sur les questions de santé ou les questions d’agriculture), elles doivent se laisser du temps pour construire et consolider leur expertise sur le genre. Un-e chargé-e de projet qui expérimente et teste des façons d’agir et de travailler sur l’approche va, au fur et à mesure, développer des réflexes et des automatismes qui font qu’il ou elle gagnera en maîtrise et en autonomie sur la prise en compte de l’approche de son métier.

La mise en dialogue et les échanges entre pair-e-s, au niveau organisationnel ou comme dans les communautés de pratiques du F3E, permettent une posture réflexive sur les pratiques et favorisent leur transmission au sein des organisations, ainsi que l’acculturation d’un plus grand nombre de salarié-e-s à ces méthodes.

Les approches orientées changement (AOC), développées par le F3E et récemment révisées avec une perspective intersectionnelle de genre et écologique, sont un terreau fertile d’expérimentation et de développement d’une approche intersectionnelle de genre.

En termes d’étapes et de liens pertinents, on peut citer :

• Les outils d’analyse de contexte (comme le diagramme des influences et intérêts ou la cartographie des facteurs de désempouvoirement), qui permettent aux équipes de développer une connaissance fine de leur contexte d’intervention et d’identifier les relations de pouvoir à l’œuvre au sein de leurs organisations et des environnements et communautés avec lesquelles elles agissent.
• Les outils de construction de la vision et des chemins de changement (pour élaborer une vision collective ou définir des chemins de changements), qui permettent de cartographier les multiples façons par lesquelles les organisations peuvent agir sur les relations de genre et de pouvoir. L’approche permet de fixer un cap idéal (la vision) et d’identifier les trajectoires possibles pour l’atteindre. La marguerite du changement proposée dans cette boîte à outils genre est une adaptation d’un outil des approches orientées changement, qui permet de lier les enjeux d’empouvoirement aux enjeux de vision et de passage à l’action.

Un levier d’action est :

• Une action qui adresse spécifiquement les inégalités ou les normes de genre identifiées, dans le but de remédier à la situation et de créer du changement. Elle est identifiée via une analyse de genre, un diagnostic ou en concertation avec les personnes concernées et s’inscrit dans une logique de transformation des rapports de pouvoir.
• Une action qui prend en compte et contrôle les risques de backlash. Il s’agit ici d’anticiper de quelles façons le changement que l’action va générer peut produire un effet « retour de bâton » pour les personnes minorisées. Par exemple, une action qui va tendre à augmenter le revenu de femmes mariées doit anticiper l’éventuel augmentation de violences sur elles de la part de leurs maris.
• Une action qui identifie clairement les effets négatifs qu’elle peut induire ou qui suit les potentiels effets négatifs non-anticipés. Il s’agit ici d’anticiper au mieux les conséquences du changement et de veiller à ce que l’action ne renforce pas la vulnérabilité des personnes concernées. À titre d’illustration, une action qui va proposer de construire un puits au milieu d’un village pour réduire le temps que les femmes passent à collecter de l’eau peut avoir comme effet négatif de supprimer un espace de sororité et d’entraide entre femmes où elles avaient l’opportunité d’échanger et de partager leurs problématiques hors des espaces dominés par les hommes.
• Une action qui intègre une stratégie de mitigation de ces effets, en proposant des alternatives ou en palliant aux manques avec des actions complémentaires. Dans l’exemple précédemment cité, il pourra s’agir par exemple de proposer des espaces de rencontre alternatifs pour les femmes ou bien de construire le puits à un endroit décidé conjointement avec les personnes en charge de la collecte de l’eau pour trouver une solution adéquate. 
• Une action qui est adaptée au groupe-cible et qui prend en compte ses contraintes. Concrètement, il faut s’assurer que l’action est accessible aux personnes qui en sont la cible. Proposer de la formation aux techniques agroécologiques à un groupement de femmes est sans doute une bonne idée, mais encore faut-il que les horaires et les modalités de formation soient adaptés à leurs contraintes (des horaires qui leur permette de participer pleinement ou avec des propositions de garde d’enfant, ou encore avec un contenu adapté aux personnes peu lettrées ou ne sachant pas lire, etc.).

• La réflexion est basée sur le diagnostic, l’évaluation ou toute autre démarche d’apprentissage. Elle est nourrie de données désagrégées, d’une analyse de genre qui identifie les inégalités de genre et les normes qui les sous-tendent ;
• L’exercice est réalisé collectivement et de façon participative ;
• Chacun-e doit être capable de se positionner et d’identifier les actions pour lesquelles il ou elle est responsable et redevable, afin que tout ne repose pas sur le ou la référent-e ou le groupe genre ;
• Avoir des indicateurs associés ou des marqueurs de changement permet d’assurer le suivi de la mise en œuvre et de s’assurer de la pertinence des actions choisies ;
• Les expériences et pratiques mises en œuvre sont partagées et diffusées auprès de l’ensemble des équipes impliquées ;
• La démarche est ponctuée par des actions de renforcement de capacités sur les questions de genre pour favoriser l’apprentissage collectif ;
• Il faut faire preuve de souplesse et ne pas hésiter à adapter les actions en continu au cours de la mise en œuvre du projet.

• On peut très rapidement se trouver noyé-e sous les actions à mettre en œuvre ou avoir peur de mal faire. À l’impossible nul-le n’est tenu-e !
• La logique des petits pas est essentielle : il faut avancer au fur et à mesure et pas à pas vers une plus grande prise en compte de l’approche intersectionnelle de genre, plutôt que d’essayer de tout changer d’un coup.
• Avoir une approche réaliste est important : plutôt que d’avoir une ambition transformative à tous les échelons du projet ou de l’organisation, il faut envisager l’évolution de façon variable en fonction de ce qui est le plus faisable. Ainsi, vous allez sans doute dans un premier temps avoir une approche transformative pour une ou deux activités, tandis que vous resterez à un niveau sensible sur le reste. Au fur et à mesure de l’évolution du projet, et de la montée en compétences des équipes, vous serez alors en capacité de faire passer le reste des activités à un niveau transformatif.