Les approches orientées changements (AOC) mettent l’accent sur l’analyse du contexte, et notamment des jeux d’actrices et acteurs. Comment ? En se concentrant sur l’analyse des situations et dynamiques relationnelles, ainsi que des rapports de pouvoir entre elles et eux.
Les buts de cette démarche sont :
Il n’est pas toujours simple de se livrer à une analyse détaillée du contexte. C’est pourquoi, il peut être judicieux de diviser cet exercice de la manière suivante :
En clair : il s’agit de dépasser l’idée d’une étape d’analyse en début de démarche pour essayer de s’ancrer le plus régulièrement possible dans cette lecture collective du contexte, et de ses évolutions, en variant les perspectives et les angles de vue.
Lorsque l’on évoque les « actrices et acteurs » on parle potentiellement à la fois d’individus, de groupes, de communautés et d’organisations. Selon les contextes d’intervention et les changements escomptés, le « type » d’acteurs et actrices à considérer en priorité variera, mais il est bien souvent précieux de s’interroger sur les trois niveaux à la fois.
Les approches orientées changement proposent un vaste ensemble d’outils et de méthodes permettant d’identifier, cartographier, positionner les actrices et acteurs par rapport au projet ou à l’action entreprise, et de mieux penser leurs liens avec celui-ci, ou entre elles et eux.
Les AOC ne sont pas une baguette magique qui permet automatiquement d’analyser le contexte et de documenter l’ensemble des jeux d’actrices et d’acteurs. Pour que l’exercice fonctionne, il est nécessaire d’être conscient-e-s des enjeux sociaux, des facteurs d’oppression et des enjeux de pouvoir, notamment des rapports sociaux de genre.
La perspective de genre (ou l’approche genre) vise à limiter ou enrayer ces mécanismes. La mise en œuvre d’une telle approche suppose à minima d’intégrer une sensibilité au genre à la conduite des actions et peut aller jusqu’à accompagner et favoriser de façon plus volontaire une transformation des rapports sociaux de genre dans l’objectif d’établir une société plus juste.
La réflexion sur l’intersectionnalité doit nous amener à parler de « pouvoir d’agir ». Le renforcement du pouvoir d’agir peut-être défini comme un processus qui permet à un individu ou un collectif en situation de vulnérabilité de devenir actrice et acteur de sa vie et des changements sociaux et écologiques.
Les approches orientées changement offrent de nombreux outils d’analyse des rapports sociaux de genre.
Le changement social s’incarne avant tout dans des dynamiques endogènes, propres à chaque contexte, portées par les acteurs et actrices d’un territoire. Les projets peuvent développer ces dynamiques endogènes, mais ce ne sont pas eux qui sont porteurs du changement. Le projet n’est qu’un moyen : l’essentiel réside dans l’empouvoirement des acteurs et actrices locaux-ales et dans la structuration de leurs dynamiques propres sur leurs territoires.
C’est pourquoi il est nécessaire de s’inscrire dans une analyse laissant également la place au territoire.
Une perspective écologique pourra être envisagée :
Dans l’analyse du contexte, la cartographie des facteurs de désempouvoirement ou l’analyse des ressources du territoire permettent également d’analyser ce qui limite le pouvoir d’agir des personnes ou groupes de personnes, notamment du point de vue de leur environnement et de leur accès aux ressources naturelles.
Les gouvernances font référence aux espaces où sont prises les décisions, qu’ils soient formalisés dans des instances (conseil d’administration, comité de pilotage…) ou non (un groupe informel réunissant des directeur-ice-s, par exemple). Elles se caractérisent aussi par la façon dont ces décisions sont prises (modalités consultatives ou participatives). La phase d’analyse doit permettre de faire le point, collectivement, sur les modalités de gouvernance actuelles et leur caractère inclusif, pour mieux penser la nécessité, ou non, de les infléchir
Suivre les changements c’est faire collectivement le récit de processus de changement progressifs.
Le suivi-évaluation renvoie souvent à l’idée de prendre une « photo » à un instant T impliquant une diversité d’actrices et d’acteurs, puis de la comparer avec la photo précédente ou avec les photos des autres territoires du programme.
Or, chaque actrice ou acteur évolue de manière singulière et progressive, selon des petites étapes parfois difficiles à discerner. Suivre les changements d’un acteur ou d’une actrice revient à se questionner sur ces « petits pas ».
Chaque actrice ou acteur d’un programme porte une connaissance située, liée à son expérience, à sa propre perception de ce qui change et a sa propre appréciation des changements.
Il est donc essentiel de croiser les points de vue sur une situation. Et il importe également de compléter ces informations avec la documentation disponible (statistiques, enquêtes…) pour corroborer ou annuler les changements observés. Le recours à des groupes spécifiques pour mener une partie de ce travail peut s’avérer particulièrement pertinent.
Sur ce point, il est essentiel pour les facilitatrices et facilitateurs de porter une attention particulière aux relations entre les actrices et acteurs. Il s’agit notamment de permettre la pleine expression des voix de celles et de ceux qui ont peu ou pas d’accès aux espaces de discussion (par exemple certaines femmes, les jeunes, certaines communautés etc.).
Par ailleurs, lorsque la dimension collective va au-delà d’une logique de consultation, vers une logique de coanalyse, voire de codécision, alors le suivi-évaluation contribue significativement au renforcement du pouvoir d’agir des acteurs et actrices impliqué-e-s. Le suivi-évaluation orienté changement s’inscrit donc dans une perspective méthodologique résolument qualitative, mettant au cœur les actrices et les acteurs, leurs regards sur les changements, et surtout, l’expression croisée de ces points de vue.
Le suivi-évaluation orienté changement ne se distingue pas seulement d’un suivi-évaluation plus classique par l’usage d’outils et méthodes spécifiques, mais également par une façon différente d’envisager la causalité.La causalité c’est le rapport d’une cause et d’un effet. Par exemple je pousse un domino et il fait chuter le suivant, et ainsi de suite.
Le cadre logique (et la gestion axée sur les résultats qui le sous-tend) s’inscrit dans une vision de la causalité très linéaire : une action donnée va engendrer un résultat donné. Les approches orientées changement elles proposent un autre rapport à la causalité ; une action s’inscrit dans un contexte, un ensemble de jeux d’actrices et d’acteurs, un territoire, une complexité qui est singulière. Dès lors l’action considérée ne peut pas avoir un résultat ou un effet en tant que tel, mais en conjonction avec les autres facteurs.
Le suivi-évaluation orienté changement vise à capter cette complexité, à mieux documenter la façon dont les actions CONTRIBUENT aux changements plutôt que la façon dont elles les engendrent.
On peut distinguer deux grandes approches du suivi-évaluation orienté changement, qui ne s’excluent pas mutuellement :
• Un suivi très « jalonné » au préalable : Il s’agit de reprendre les chemins de changements définis collectivement, et de repérer pour chacun d’eux les informations de terrain qui permettront de dire si les choses ont changé dans le sens espéré ;
• Un suivi axé sur les « changements les plus significatifs ». Pour éviter de ne s’intéresser qu’aux changements envisagés au préalable, une possibilité est de commencer les exercices de collecte par une réflexion ouverte sur les changements « les plus significatifs » intervenus pendant la période.
Le dispositif de suivi-évaluation doit être adapté à son contexte, notamment aux ressources humaines nécessaires à son animation.
Il doit également s’articuler avec l’ensemble des sources de données et pratiques de suivi-évaluation existantes, ainsi qu’avec l’analyse du contexte et des acteurs et actrices.
Enfin, il doit prendre en compte les diverses parties-prenantes et partenaires qui seront concerné-e-s par la démarche afin de les associer dès le démarrage.
Une fois que l’on sait ce que l’on cherche et pourquoi (le questionnement évaluatif), que l’on a fait le point sur ce dont l’on dispose déjà, alors on va pouvoir envisager la collecte de nouvelles données. Les modes de collecte sont nombreux : observations, questionnaires, entretiens, ou organisation d’ateliers participatifs.
Les AOC se caractérisent par des méthodes d’analyse très qualitatives et participatives : il va s’agir de laisser une large place aux perceptions différenciées des uns des unes et des autres afin de caractériser les changements.
Comme dans la phase d’analyse du contexte acteurs et actrices, le suivi-évaluation adopte des perspectives de réflexion variées (jeux d’actrices et acteurs, genre, territoire, etc.)
On pourra aussi reprendre des éléments issus de la phase d’analyse pour constater des évolutions dans le cadre du suivi-évaluation.
L’objectif ultime du suivi-évaluation est de réinterroger nos façons de faire, d’apprendre de nos erreurs ou encore de remettre en cause nos modes de gouvernance.
Il est donc essentiel de s’assurer que les éléments qui en sont issus soient réinvestis auprès des instances de prise de décision existantes et de penser à la meilleure façon de rendre cette information accessible.
